企業(yè)創(chuàng)新管理的不利因素 有福網(wǎng) / 2012-09-27
管理創(chuàng)新，已經(jīng)成為中國CEO們普遍關(guān)心的問題！這里選出的，只是中國企業(yè)近年來實(shí)施管理創(chuàng)新實(shí)踐的代表。
或許昨天，中國企業(yè)曾因某些方面缺乏創(chuàng)新而交過學(xué)費(fèi)；而今天，中國企業(yè)也因方方面面的管理創(chuàng)新而飛速發(fā)展，閃耀世界！
1、設(shè)計(jì)創(chuàng)造價(jià)值
通過更好的設(shè)計(jì)，可以使產(chǎn)品獲得更高的價(jià)值。這一點(diǎn)，早已被國外的諸多大型企業(yè)所認(rèn)識(shí)和應(yīng)用。譬如韓國三星，他們認(rèn)為，杰出的外觀是增強(qiáng)產(chǎn)品親和力的有效途徑，對(duì)這方面的孜孜以求，使其確立了現(xiàn)代工業(yè)設(shè)計(jì)杰出代表的地位。
典型案例：家居企業(yè)博洛尼認(rèn)為，櫥柜行業(yè)也跟時(shí)裝、汽車等時(shí)尚產(chǎn)品一樣，有自己獨(dú)特的風(fēng)向標(biāo)，意大利的設(shè)計(jì)無疑是前沿潮流的代表。他們從意大利高薪聘請(qǐng)了首席設(shè)計(jì)師，讓博洛尼展示出純正的意大利風(fēng)格。披上了意大利時(shí)尚設(shè)計(jì)的外衣，博洛尼的品牌效應(yīng)凸顯，迅速坐上國內(nèi)整體廚房業(yè)第一的位置。
點(diǎn)評(píng)：很長一段時(shí)間，設(shè)計(jì)在中國遭受冷遇——從制造商到消費(fèi)者，大家對(duì)設(shè)計(jì)的認(rèn)識(shí)還很狹隘，特別是有些制造型企業(yè)，一味地強(qiáng)調(diào)低成本，并不把設(shè)計(jì)看成一門管理或一項(xiàng)必要的投資。這使不少中國企業(yè)交了高昂的學(xué)費(fèi)。
2、外包獲利
業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)根據(jù)投入產(chǎn)出效益最大化的原則，將某個(gè)或某些部門或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給更加擅長和專業(yè)的企業(yè)進(jìn)行管理和經(jīng)營的行為，強(qiáng)調(diào)企業(yè)將主要精力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及產(chǎn)品外包、設(shè)計(jì)外包、研發(fā)外包、人力資源外包、物流外包，以及IT外包等多種形式。
典型案例：汽車制造行業(yè)零部件多，自己去做采購物流，要費(fèi)很多時(shí)間，上海通用就將物流外包給專業(yè)的第三方物流公司中遠(yuǎn)集團(tuán)。中遠(yuǎn)按照通用要求的時(shí)間，把原材料直接送到通用的生產(chǎn)線上。這不但使上海通用的生產(chǎn)線基本做到了零庫存，包裝成本也大幅下降。
點(diǎn)評(píng)：業(yè)務(wù)外包是一種有效競爭手段?；萜者@樣的跨國公司，甚至已經(jīng)形成了“連環(huán)包”，即在承攬別的企業(yè)業(yè)務(wù)的同時(shí)，也將自身弱勢(shì)的業(yè)務(wù)和部門外包出去。
3、供應(yīng)鏈整合
供應(yīng)鏈管理涉及對(duì)物流、信息流和資金流的管理，其中的利益關(guān)系涉及消費(fèi)者、供應(yīng)商、生產(chǎn)商和分銷商。其重點(diǎn)內(nèi)容包括供應(yīng)鏈信息整合、成員企業(yè)合作協(xié)調(diào)和創(chuàng)建成員企業(yè)利益機(jī)制這三大方面。
典型案例：收購IBMPC業(yè)務(wù)后，怎樣將IBM的全球銷售網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)想本身的供應(yīng)鏈配合起來？聯(lián)想先對(duì)計(jì)劃的流程、物流運(yùn)作的流程，以及訂單交付的流程進(jìn)行改造和完善，并增加了供應(yīng)鏈的彈性。為支持多種業(yè)務(wù)模式，聯(lián)想的供應(yīng)鏈采用了交易型客戶和關(guān)系型客戶的雙模式。這種整合仍在進(jìn)行，但已使聯(lián)想的供應(yīng)鏈效率得到有效提高。
點(diǎn)評(píng)：從聯(lián)想的案例可以看出，供應(yīng)鏈整合并非易事。在整合過程中，首先應(yīng)該進(jìn)行思想的整合，因?yàn)榱鞒陶系倪^程，是與供應(yīng)商博弈的過程，要先通過溝通，與上下游結(jié)為伙伴關(guān)系。如果做不到這一點(diǎn)，則存在前功盡棄的可能性。
4、扁平化管理
扁平化管理是指在決策層和操作層之間的中間管理層越少越好，它較好地解決了等級(jí)式管理層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下等弊端。決策層的許多好的經(jīng)營理念、決策意圖很容易傳達(dá)到操作層，基層員工許多好的想法也可以很快傳到?jīng)Q策層。
典型案例：由于垂直式的科層管理與生產(chǎn)的協(xié)同制造、大規(guī)模定制之間存在著矛盾，早在幾年前，知名家電企業(yè)格蘭仕就進(jìn)行了一場(chǎng)組織架構(gòu)扁平化的內(nèi)部管理變革，砍掉了集團(tuán)內(nèi)部層層架構(gòu)的設(shè)置，最終形成了決策、管理、執(zhí)行三層結(jié)構(gòu)制，由八位副總各分管八個(gè)領(lǐng)域，“把一個(gè)集團(tuán)變成了一個(gè)工廠”，使整個(gè)企業(yè)的反應(yīng)能力迅速提高。
點(diǎn)評(píng)：扁平化管理的好處顯而易見，但這種管理方式并非對(duì)所有企業(yè)都適用，成功者僅占少數(shù)。實(shí)施扁平化管理，要削弱中層管理者的權(quán)限，這可能會(huì)遭到他們自覺不自覺的抵制，使變革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。要想使扁平化管理得到真正落實(shí)，必須調(diào)動(dòng)基層人員的主動(dòng)性。
5、強(qiáng)強(qiáng)并購
強(qiáng)強(qiáng)并購是指強(qiáng)勢(shì)企業(yè)聯(lián)手，以謀求在行業(yè)內(nèi)的絕對(duì)霸主地位。這種并購方式是基于資源缺口的戰(zhàn)略并購，以橫向并購為主，并購成本大，支付形式也多種多樣。以國美和永樂的并購為標(biāo)志，昭示著民族資本以一種更加強(qiáng)硬的姿態(tài)，出現(xiàn)在中國乃至世界的經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上。
典型案例：國美和永樂的合并是國內(nèi)家電連鎖業(yè)最大的并購案，持續(xù)了近5個(gè)月、耗資52.68億元。新集團(tuán)采用國美和永樂“雙品牌”運(yùn)營。永樂在上海、長三角等地區(qū)具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，國美的全國整體實(shí)力優(yōu)勢(shì)明顯，在網(wǎng)絡(luò)布局上雙方具有較強(qiáng)互補(bǔ)性，這在很大程度上能避免資源浪費(fèi)，在中國市場(chǎng)形成“一盤棋”格局。
點(diǎn)評(píng)：強(qiáng)強(qiáng)并購最大的問題，還是并購后的整合。并購、重組可能意味著從戰(zhàn)略管理到運(yùn)營管理、到績效管理等企業(yè)控制權(quán)的接管，企業(yè)文化的差異將導(dǎo)致企業(yè)管理制度的變革、對(duì)重疊業(yè)務(wù)的精簡、高級(jí)管理人員去職等等。所以，如果在企業(yè)文化上，并購雙方不能彼此認(rèn)同，那么越是經(jīng)營狀況好的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)間進(jìn)行并購重組，抵制的力量將會(huì)越大。
6、標(biāo)桿管理
是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理方式同行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進(jìn)行比較和衡量，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。
由于中國企業(yè)的管理水平相對(duì)落后，與其他管理方法相比，標(biāo)桿管理擁有更廣闊的操作空間。國內(nèi)各行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)可將國際一流企業(yè)作為自己的標(biāo)桿；中小企業(yè)又能把行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)作為自己的標(biāo)桿。
典型案例：武漢鋼鐵公司的能源消耗費(fèi)用約占制造成本的25%以上，降低潛力很大。為使這部分成本最大限度地可控，武鋼通過大量的數(shù)據(jù)分析，確定了以寶鋼為“標(biāo)桿”，運(yùn)用標(biāo)桿管理法來挖掘節(jié)能潛力。他們先認(rèn)真分析了自己與標(biāo)桿企業(yè)的差距及優(yōu)勢(shì)，然后采取了一系列的趕超措施，使污染物排放量減少，能耗指標(biāo)不斷降低。
點(diǎn)評(píng)：在標(biāo)桿管理中，有幾點(diǎn)應(yīng)該引起中國企業(yè)的重視：第一，比較目標(biāo)一定是能為企業(yè)提供值得借鑒的信息，規(guī)模不一定同自己的企業(yè)相似，但在標(biāo)桿比較方面是世界一流做法的領(lǐng)袖企業(yè)。第二，戰(zhàn)略不同的企業(yè)，選用的標(biāo)桿也不同。譬如一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略是以創(chuàng)新制勝，另一個(gè)是以低成本占領(lǐng)市場(chǎng)，這兩個(gè)企業(yè)就無法對(duì)標(biāo)。另外，在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)必須將標(biāo)桿管理方法同顧客和市場(chǎng)的分析方法結(jié)合起來，達(dá)到不斷地滿足消費(fèi)者需求的目的。
7、移動(dòng)商務(wù)
作為通過手機(jī)、掌上電腦、筆記本電腦等移動(dòng)通訊設(shè)備，與無線上網(wǎng)技術(shù)結(jié)合所構(gòu)成的一個(gè)電子商務(wù)體系，移動(dòng)電子商務(wù)與傳統(tǒng)的電子商務(wù)相比，可以不受時(shí)間、地點(diǎn)的限制而獲得信息和服務(wù)。移動(dòng)商務(wù)是與商務(wù)活動(dòng)參予主體最貼近的一類電子商務(wù)模式，基于龐大的手機(jī)用戶群，可以預(yù)料，移動(dòng)商務(wù)在未來會(huì)成為商家聯(lián)系客戶的首要選擇。
典型案例：由于行業(yè)的特殊性，保險(xiǎn)公司的客戶服務(wù)方式主要通過直郵、呼叫中心等方式進(jìn)行，很難和投保客戶直接進(jìn)行溝通，直郵和呼叫中心的成本費(fèi)用也很高。為此，中國人壽建立了覆蓋全國的“移動(dòng)95519”短信客服系統(tǒng)，以短消息作為主要客服手段，實(shí)現(xiàn)與客戶之間最快捷、最直接、最主動(dòng)的溝通，使企業(yè)的快速反應(yīng)能力有了大幅度提高。
點(diǎn)評(píng)：移動(dòng)商務(wù)要得到普及，最重要的是解決人們最擔(dān)心的安全性問題。還有一個(gè)問題是，只有通過多方合作才能使移動(dòng)商務(wù)服務(wù)的內(nèi)容更充實(shí)與多樣化，那么，在迎合消費(fèi)者需求的前提下，如何平衡運(yùn)營商、商家、SP及銀行等相互之間的利益，最終達(dá)到雙贏或多贏局面呢？這對(duì)諸多企業(yè)來講，恐怕還是個(gè)挑戰(zhàn)。
8、品牌再造
品牌定位要隨著市場(chǎng)競爭形勢(shì)而變。品牌再造，解決的正是品牌年輕化的問題——只有不斷設(shè)計(jì)出符合時(shí)代需求的品牌，重新擦亮品牌，企業(yè)才能保持品牌永遠(yuǎn)領(lǐng)先和鮮活的形象。
典型案例：基于對(duì)未來3C融合的戰(zhàn)略把握，四川長虹2006年發(fā)布了其新的品牌形象，傳統(tǒng)家電制造商的定位已被徹底顛覆，取而代之的是“面向3C融合的信息家電集成供應(yīng)商”的新定位。這使過去數(shù)十年來，由軍工企業(yè)演變而來的厚重國企形象，正在變身為科技、時(shí)尚、快樂的國際化品牌形象，這種戰(zhàn)略調(diào)整，使長虹煥發(fā)出勃勃生機(jī)。
點(diǎn)評(píng)：品牌再造是復(fù)雜而具有科學(xué)性的過程。從戰(zhàn)略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，同時(shí)又具備推動(dòng)消費(fèi)者購買行為的能量；從內(nèi)容和執(zhí)行過程看，它需要管理者投入相當(dāng)?shù)臅r(shí)間、擁有充分的市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)、良好的執(zhí)行技巧及資金的支持。另外，企業(yè)平時(shí)就應(yīng)該具備憂患意識(shí)，不能非得等到品牌光環(huán)褪去，才開始思考如何再造品牌。
9、雇主品牌
雇主品牌是指企業(yè)在人力資源市場(chǎng)上的定位，它包括公司人力資源的外部品牌和內(nèi)部品牌兩個(gè)部分。外部品牌是企業(yè)人力資源在潛在雇員中形成的品牌；內(nèi)部品牌則是企業(yè)人力資源在現(xiàn)有雇員中形成的品牌。百度裁員事件，富士康血汗工廠的曝光，雇主品牌愈發(fā)引起更多企業(yè)的高度重視。
典型案例：國內(nèi)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)萬科秉承尊重個(gè)人選擇權(quán)的文化理念，這種“尊重”表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營的方方面面：譬如尊重員工選擇生活方式的權(quán)利；尊重員工選擇在公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)的權(quán)利；尊重員工選擇在不同地區(qū)工作的權(quán)利；尊重員工雙向選擇的權(quán)利。其核心理念，便是“創(chuàng)造健康豐盛的人生”。在這種理念指引下，萬科已連續(xù)三年被評(píng)為“最佳雇主”。
點(diǎn)評(píng)：過去，企業(yè)對(duì)人才緊缺狀況的第一反應(yīng)就是投錢，提供遠(yuǎn)高于市場(chǎng)價(jià)位的工資。然而，一旦競爭對(duì)手效仿，此招立即失靈，人員留用狀況未得到改進(jìn)，經(jīng)營成本卻大幅攀升。其實(shí)，雇主品牌與產(chǎn)品品牌、服務(wù)品牌一樣，是企業(yè)品牌建設(shè)工作的重要因素，“以人為本”是其核心。雇主品牌建設(shè)，也是每個(gè)具有全球視角、長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的中國企業(yè)必做的功課。
